Als onderwijskundige wordt regelmatig meer van je verwacht dan alleen het ontwerpen en ontwikkelen van onderwijskundige materialen en beleid. Vaak is er niet alleen sprake van een nieuwe tool of methode, maar moet er op meerdere gebieden een verandering plaatsvinden.

Een verandering vindt altijd plaats  in twee dimensies: de organisatiedimensie en de mensdimensie. Succesvolle verandering treedt op wanneer beide dimensies van verandering gelijktijdig plaatsvinden. De organisatiedimensie van veranderen bevat typische project elementen zoals het vaststellen van de behoefte, het definiëren van het project, ontwerpen en ontwikkelen van de oplossing en het implementeren hiervan.

Effectief management van de mensdimensie van verandering vereist het managen van vijf kerndoelen die de basis vormen van het ADKAR model:

• Awareness = Bewustzijn van de noodzaak van veranderen.
• Desire = Verlangen om deel te nemen aan de verandering en het ondersteunen van de verandering.
• Knowledge = Kennis van hoe te veranderen (en hoe de verandering eruit ziet).
• Ability = Vermogen om de verandering dagelijks te implementeren.
• Reinforcement = Versterken om de verandering te bekrachtigen.

Wanneer medewerkers niet weten waarom een verandering plaats vindt is de kans groot dat er weerstand tegen de verandering optreedt. Het is daarom belangrijk dat mensen zich bewust worden van het feit dat er een verandering nodig is. Om mensen bewust te maken van de op handen zijnde verandering moet voor hen een aantal vragen beantwoord worden zoals: Wat is de aard van de verandering? Waarom is de verandering nodig? Wat is het risico wanneer er niets verandert? En wat zijn de voordelen van de verandering voor mij?

Bij het Desire kerndoel gaat het om de persoonlijke keuze van mensen om de verandering te ondersteunen, betrokken te zijn en er aan deel te nemen. De wens om te veranderen komt soms vanuit de mensen zelf, soms is externe druk noodzakelijk. De motieven om de verandering te ondersteunen kunnen dus zowel persoonlijk zijn maar ook vanuit de organisatie gedreven zijn. Persoonlijke motieven zullen vooral gebaseerd zijn op de voordelen die de verandering het individu biedt, organisatorische drijfveren zullen vooral de negatieve kant van het niet veranderen benadrukken.

In veel veranderprojecten krijgt het kerndoel ‘knowledge’ de meeste aandacht: de systemen zijn aangeschaft, de processen bedacht en nu sturen we de mensen op training en klaar! Maar als er weinig aandacht is geweest voor Awareness en Desire is de kans groot dat er tijdens de training weerstand tegen de verandering optreedt. Voordat het leerproces in gang wordt gezet is het dus goed om eerst stil te staan bij deze twee aspecten.

Het Ability kerndoel gaat om het aangetoonde vermogen van de medewerker om de verandering in de praktijk door te voeren. Dit uit zich veranderd gedrag van de medewerker op de werkvloer. Er kan daarom pas na de implementatie van de verandering bepaald worden of dit kerndoel behaald is.

Zonder bekrachtiging kunnen mensen terugvallen in hun oude gedrag waardoor de gewenste resultaten van het veranderproject niet bereikt worden. Om de verandering blijvend te laten zijn moet daarom elke handeling of gebeurtenis die de verandering versterkt of de kans vergroot dat de verandering zal worden voortgezet zichtbaar worden. Dit kan door periodiek metingen te verrichten en mensen te belonen voor hun goede gedrag door hen erkenning te geven, hun successen onder de aandacht te brengen en anderen te blijven prikkelen om ook het gewenste gedrag te blijven vertonen.

Het zwaartepunt van de werkzaamheden van een onderwijskundige liggen vaak op het Knowledge kerndoel. Maar voor een succesvolle implementatie van ICT in het onderwijs is het ook belangrijk om bewustzijn op te bouwen,  verlangen te creëren,  het vermogen te stimuleren en de veranderingen in uw organisatie te versterken.

Meer weten over het ADKAR model? Ga naar: http://www.prosci.com/adkar-model/overview-3/