Microsoft stapt in augmented reality en heeft een headset gepresenteerd om hologrammen weer te geven. De HoloLens is als het ware een beeldscherm dat je op je hoofd draagt en hologrammen projecteert in de echte wereld.

In eerste instantie doet Microsofts HoloLens je wellicht denken aan Google Glass, maar anders dan Google Glass bedekt de HoloLens beide ogen. Hierdoor is het mogelijk om driedimensionale hologrammen te projecteren.

Lees meer op computertotaal.nl

In reactie op de brief van Staatssecretaris Dekker stelt de Groep Educatieve Uitgeverijen (GEU) dat er vaart moet worden gemaakt met het opheffen van blokkades voor breder gebruik van moderne leermiddelen. De btw-regelgeving vormt een grote belemmering voor de vernieuwing op scholen. Op digitale leermiddelen betalen scholen 21 procent btw, op schoolboeken 6 procent. De GEU sluit zich daarom aan bij de oproep van de PO-raad aan de overheid om het btw-tarief op digitaal lesmateriaal aan te passen. Meer…

Spannende nieuwe techniek voor adaptief leren: Knewton – The World’s Leading Adaptive Learning Technology Provider. In Nederland is Malmberg van plan om deze techniek te gaan gebruiken. Lees hier het persbericht: http://www.malmberg.nl/Malmberg/Malmberg-en-Knewton-gaan-samenwerken.htm

Het Vier in balans model is op basis van wetenschappelijk onderzoek tot stand gekomen en biedt onderwijsorganisaties concrete handvatten om succesvol ict in het onderwijs in te zetten. Het beschrijft met welke aspecten rekening gehouden moet worden en geeft inzicht in de opbrengsten die door het gebruik van ict behaald kunnen worden.

De kern van het model is de gedachte dat er voor een effectief en efficiënt gebruik van ict in het onderwijs vier bouwstenen van belang zijn:

1. Visie,
2. Deskundigheid,
3. Digitaal leermateriaal en
4. Ict-infrastructuur.

Deze bouwstenen moeten in onderlinge samenhang gemanaged worden. Dit vereist Leiderschap. Daarnaast is Samenwerking & ondersteuning nodig bij het realiseren van de juiste condities omdat op deze manier gewerkt wordt aan gezamenlijke deskundigheid en visie.

Figuur 1: Vier in Balans plus model (Bron: Vier in Balans Monitor 2008)

Bij mijn onderwijskundige analyses maak ik graag gebruik van de door Kennisnet ontwikkelde Vier in Balans-tool. Deze tool is gebaseerd op het Vier in Balans-model en geeft veel inzicht in de ict-inzet in een onderwijsorganisatie.

Soms is het nodig om iets langer stil te staan bij de gevolgen van een verandering in een organisatie. Hierbij kan een PIOFACH analyse veel inzicht geven.

PIOFACH is een acroniem waarin alle relevante bedrijfsvoeringelementen gebundeld zijn:

• Personeel,
• Informatievoorziening,
• Organisatie,
• Financiën,
• Administratie,
• Communicatie,
• Huisvesting.

Door de jezelf vragen te stellen als ‘Wat betekent dit voor het personeel en het personeelsbestand?’, ‘Welke gevolgen heeft het voor de informatievoorziening?’, ‘Moet de organisatie anders ingericht worden?’, ‘Wat gaat de verandering kosten of opbrengen?’ enzovoort sta stil bij alle bedrijfsvoeringselementen die door de verandering beinvloed kunnen worden. Deze analyse vormt daarmee belangrijke informatie voor het management, omdat daarmee het besluit tot het wel of niet doorvoeren van een verandering beter onderbouwd is.

Soms lijkt een oplossing voor handen te zijn maar zijn er nog vragen over de haalbaarheid van het idee. Wordt het niet te duur? Past dit wel in onze organisatie? En: krijgen we dit wel op tijd voor elkaar? Op zo’n moment is het goed om een haalbaarheidsstudie uit te voeren.

Een veel gebruikt model van haalbaarheidsstudie is “TELOS”, dat staat voor de vijf gebieden van haalbaarheid:

• Technische (Technical):  bestaat de technologie om het voorgestelde systeem te ontwikkelen? Is het een praktische oplossing?
• Economische (Economical): Is het systeem kosteneffectief? Wegen de voordelen op tegen de kosten?
• Juridische (Legal): Is er een conflict tussen de voorgestelde systeem en wettelijke eisen?
• Operationele (Operational): passen de huidige manieren van werken en procedures bij het nieuwe systeem?
• Planning (Schedule): kan het systeem worden ontwikkeld in de tijd?

Een haalbaarheidsstudie kijkt daarmee naar de ‘levensvatbaarheid’ van een idee met een nadruk op het identificeren van potentiële problemen en probeert de belangrijkste vraag te beantwoorden: kan het idee werken en moet u er mee doorgaan?

Als onderwijskundige wordt regelmatig meer van je verwacht dan alleen het ontwerpen en ontwikkelen van onderwijskundige materialen en beleid. Vaak is er niet alleen sprake van een nieuwe tool of methode, maar moet er op meerdere gebieden een verandering plaatsvinden.

Een verandering vindt altijd plaats  in twee dimensies: de organisatiedimensie en de mensdimensie. Succesvolle verandering treedt op wanneer beide dimensies van verandering gelijktijdig plaatsvinden. De organisatiedimensie van veranderen bevat typische project elementen zoals het vaststellen van de behoefte, het definiëren van het project, ontwerpen en ontwikkelen van de oplossing en het implementeren hiervan.

Effectief management van de mensdimensie van verandering vereist het managen van vijf kerndoelen die de basis vormen van het ADKAR model:

• Awareness = Bewustzijn van de noodzaak van veranderen.
• Desire = Verlangen om deel te nemen aan de verandering en het ondersteunen van de verandering.
• Knowledge = Kennis van hoe te veranderen (en hoe de verandering eruit ziet).
• Ability = Vermogen om de verandering dagelijks te implementeren.
• Reinforcement = Versterken om de verandering te bekrachtigen.

Wanneer medewerkers niet weten waarom een verandering plaats vindt is de kans groot dat er weerstand tegen de verandering optreedt. Het is daarom belangrijk dat mensen zich bewust worden van het feit dat er een verandering nodig is. Om mensen bewust te maken van de op handen zijnde verandering moet voor hen een aantal vragen beantwoord worden zoals: Wat is de aard van de verandering? Waarom is de verandering nodig? Wat is het risico wanneer er niets verandert? En wat zijn de voordelen van de verandering voor mij?

Bij het Desire kerndoel gaat het om de persoonlijke keuze van mensen om de verandering te ondersteunen, betrokken te zijn en er aan deel te nemen. De wens om te veranderen komt soms vanuit de mensen zelf, soms is externe druk noodzakelijk. De motieven om de verandering te ondersteunen kunnen dus zowel persoonlijk zijn maar ook vanuit de organisatie gedreven zijn. Persoonlijke motieven zullen vooral gebaseerd zijn op de voordelen die de verandering het individu biedt, organisatorische drijfveren zullen vooral de negatieve kant van het niet veranderen benadrukken.

In veel veranderprojecten krijgt het kerndoel ‘knowledge’ de meeste aandacht: de systemen zijn aangeschaft, de processen bedacht en nu sturen we de mensen op training en klaar! Maar als er weinig aandacht is geweest voor Awareness en Desire is de kans groot dat er tijdens de training weerstand tegen de verandering optreedt. Voordat het leerproces in gang wordt gezet is het dus goed om eerst stil te staan bij deze twee aspecten.

Het Ability kerndoel gaat om het aangetoonde vermogen van de medewerker om de verandering in de praktijk door te voeren. Dit uit zich veranderd gedrag van de medewerker op de werkvloer. Er kan daarom pas na de implementatie van de verandering bepaald worden of dit kerndoel behaald is.

Zonder bekrachtiging kunnen mensen terugvallen in hun oude gedrag waardoor de gewenste resultaten van het veranderproject niet bereikt worden. Om de verandering blijvend te laten zijn moet daarom elke handeling of gebeurtenis die de verandering versterkt of de kans vergroot dat de verandering zal worden voortgezet zichtbaar worden. Dit kan door periodiek metingen te verrichten en mensen te belonen voor hun goede gedrag door hen erkenning te geven, hun successen onder de aandacht te brengen en anderen te blijven prikkelen om ook het gewenste gedrag te blijven vertonen.

Het zwaartepunt van de werkzaamheden van een onderwijskundige liggen vaak op het Knowledge kerndoel. Maar voor een succesvolle implementatie van ICT in het onderwijs is het ook belangrijk om bewustzijn op te bouwen,  verlangen te creëren,  het vermogen te stimuleren en de veranderingen in uw organisatie te versterken.

Meer weten over het ADKAR model? Ga naar: http://www.prosci.com/adkar-model/overview-3/

Bij mijn onderwijskundige analyses maak ik graag gebruik van de voortreffelijke tools van Kennisnet. Deze tools geven veel inzicht in de ict-inzet in een onderwijsorganisatie. Een door mij veelgebruikte hulpmiddel is de Vier in Balans-tool.

Deze tool is gebaseerd op het Vier in Balans-model en is aangevuld met elementen uit Didactiek in Balans. Het Vier in Balans-model geeft aan dat ict in het onderwijs alleen didactische meerwaarde heeft bij een evenwichtige inzet van de bouwstenen Visie, Deskundigheid, Ict-infrastructuur en Digitaal Leermateriaal.

De uitslag van de Vier in Balans-tool geeft een goede indicatie op welke onderdelen van de balans (Visie, Deskundigheid, Ict-infrastructuur en Digitaal Leermateriaal) een organisatie goed danwel slecht scoort. Mede op basis van deze uitslag kan het management haar ICT beleid opstellen. Door vervolgens gericht te werken aan die onderdelen die achter blijven kan de inzet van ICT in een onderwijsorganisatie verbeterd worden.

Meer weten over de Vier in Balans-tool? Ga naar: http://www.kennisnet.nl/themas/verrijk-je-ict-kennis/vier-in-balans-tool/